内包是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行。分为人员内包、对外内包和对内内包三种。选择内包的主要考虑因素是沟通成本和核心技术。

分类

一人员内包。比如美国投资在中国的外资公司雇佣美国本土员工完成区域的工作。或美国在日本投资的公司，在美国雇佣美国本土员工完成美国本土市场产品生产。

二对外内包。本企业将业务委托给受托方，受托方非专业的服务承接公司，而只是受托公司内部的增值服务。如物流公司向其客户提供除了其核心业务（如仓储，配送等）以外的其他增值服务（如维修），而这种服务可以是以委托方（甲方)的形象出现的。比如东芝将其部分维修业务分配给UPS，UPS会到消费者家里提取机器，然后将需要维修的机器快递到其自营的维修中心维修，维修好后再直接快递给消费者。在整个维修过程中，消费者可能并不知道其实维修的是UPS，而不是东芝自己。过去的模式则是UPS到消费者家提货，然后快递到其转运中心，转运中心再将机器快递给东芝的维修部门，东芝维修好后再交给UPS，最后再经UPS将机器交回到消费者手中。两种模式之间的优劣显而易见——由UPS直接建立维修中心，减少了不必要的中间环节，节省了更多的时间。对消费者而言能够提高消费者的满意度；对东芝来说，也减少了物流成本。

三对内内包。将相关业务委托给本企业新建或已有的非本业务的部门。如将部分地区的财务工作委托给新设立的隶属本公司的财务服务中心。

选取影响因素

一沟通成本。对于非劳动密集型企业或业务，如果外包业务必须有内部的专家协调进行跟进，那么外包可能会增加沟通成本和整合成本，这个时候我们选择外包可能会属于不恰当的执行策略。

二核心技术。外包技术不能是企业的核心机密，如果实施完全外包，企业就会完全依赖业务合作伙伴，这种主张和战略存在较高的风险。企业应将重要内部资源应用到项目中，从而创造内部买入，拥有内部利益相关者。这些内部资源可跨越组织结构聚合在一起，专家来自组织的不同部分（即业务所有者、技术所有者等），这是一个成功项目大致所需要的。该组应该拥有项目所有权，从而确保项目的发展方向和目标总是符合企业的目标和战略。

总而言之，外包作为一种趋势正在继续且势在必行，但是企业万不可完全依赖外包的方式。相应的内包作为一种新的方式正在慢慢体现他的价值。内包结合外包的模式的成功相信在不久的将来可确保满足企业的目标与战略要求。

参考资料