更新时间：2024-09-20 23:08
白立新，工学博士,IBM（中国）运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理；从1996年开始，为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33家企业提供过战略、管理和业务咨询。
昵 称：白立新
性 别：男
故 乡：北京市 东城区
现居住地：北京市 西城区
工学博士,IBM（中国）运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。
曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理；从1996年开始，为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33家企业提供过战略、管理和业务咨询。
大多数我见过的企业，其行业增长率都在15%以上，有的甚至高达50%，2007年风电的行业增长率居然高达138%。
借着稍纵即逝的机遇，将尽量多的资源聚拢在自己的门下，向来是我国企业的长项。尽管也曾出现过德隆那样捉襟见肘的窘迫，但是多数成功的企业都是这样借助良机完成了“惊险的一跳”。
《利润定律》（东方出版社，2006）
利润隐藏在产业链的薄弱环节之中。如果发现了产业链的薄弱环节，你就找到了利润池。如果你找到的利润池离你最近，就算你管理基础差一些，也不妨碍你获得足够的利润；反之，如果那是一个濒于干枯的利润池，你最好早一些走开或者寻求破产保护。
利润通道直达利润池。在利润通道中，企业向客户提供价值，客户则用利润回报企业对产业链的修补。常见的利润通道有三条；产品领先、客户至上、低成本运营。如果你没有找到新的利润池。或者利润池距离你和你的同行都不近，只要你的利润通道更畅通，你同样会受益颇丰。
利润发动机创造利润动能。你要在利润通道上安装利润发动机，保证你的利润之流源源不断。中国企业可以通过掌控9个利润点来增加利润动能。如果你看清了利润池，而且铺设了利润通道，这时，你的执行力越强，利润动能就越大，利润收益也越高。
客户为利润发动机补燃料。为了启动利润发动机并让它高效运转，你需要为其提供充足的燃料，最优质的燃料来源就是客户。如果在前面三个环节上你都无法超越对手，客户就是你最后的机会。你不应该被动地为客户服务，而应该谋求主动地与客户结盟，甚至让客户为你服务。
这就是利润的四定律。
正如张瑞敏所言，当能见度只有50％的时候，看得准并且抓得住就有暴利可图；如果能见度到了80％才动手，最多获得平均利润；如果能见度已经到了 100％，就只有等着亏本了。没有人知道戴尔股份有限公司刚开始在车库中组装他的电脑时，他是预见到了未来天空的广阔，还是他需要一条缝隙，而身边刚好就有这样一线光亮指引着他钻过去。有一句话，或许给出了这个问题的答案：机遇是专门留给有准备之人的。20年前的中原地区几乎遍地是机会，所以只需要稍微有所准备和足够的勇气，就能够有一个不错的开局；至于开局之后，有多少人能够一路坚持下来，则取决于企业家的韧性和持续创新能力。今天，机会比原来少了一些，所以需要企业家具备同样的勇气，并做好更周全的准备。在春兰集团CEO陶建幸看来，发现产业链的薄弱环节并不难，难的是判断薄弱环节是否已经得到弥补因而不再是战略性的机会。陶建幸有两个方法，一是统计分析，画趋势曲线图，当曲线的导数(增长率)接近零的时候，那就是最高点了：二是常识，一个产业的技术与投资门槛降到农民都能做的时候，就要警惕了，那就不再是机会点了。为了分析产业链的薄弱环节，需要一个基本的分析框架。以汽车零部件产业为例，该产业在中国不过是十几年的时间，可想而知产业链中存在许多需要弥补的环节。有专家做过统计，国际上汽车整车和零部件的投资比例是 1：1．11～1：1．13，即汽车配件的投资比整车高出10％～30％，而中国汽车工业在各级政府的政绩工程推动下，整车和零配件的投资比例倒了过来，为1：O．13，零配件的投入比整车低了70％。与此相对应的是，十年来，汽 车厂的需求不断提高。他们不仅要求汽车零部件企业提供高质量的产品，而且还需要在正确的时间将正确数量的产品送到正确的地方。客户需求的这些变化更加剧了产品技术和产品交付方面的欠缺。实施供应商管理库存(VMI) 的汽车厂会要求零部件企业随时供应所需的产品，却不与零部件企业共享整车生产的计划等信息，通过这样的方式，汽车厂不过是把库存的风险转嫁给零部件企业而已。同时迫于政府和消费者对于环保和节能的要求，汽车厂要求零配件企业在技术上不断实现创新和突破。所以，由于因素综合作用的结果，使得汽车零配件产业的许多环节处于薄弱状态。