成立于1998年11月，是由江西上饶信江实业集团公司作为主发起人，联合江西省投资公司、江西铜业、江西长运集团有限公司、常州绝缘材料总厂、常州市智通树脂厂等五家企业共同发起设立的。公司主要从事客车制造、发动机及电器使用的各类铜线材、管材的制造，以及房地产开发等业务。2002年3月，“鑫新股份”在上海证券交易所成功上市，企业正式步入了市场化、资本化运作轨道。2002年9月，江西博能集团有限公司成功收购江西上饶信江实业集团公司，控股鑫新股份。

概况

公司下属企业——江西鑫新实业股份有限公司上饶客车厂，始建于1969年2月，是全国客车重点生产企业之一。其产品“上饶”牌客车以国内首创发动机后置式结构、中国最先出口而闻名于海内外。上饶客车厂拥有客车和专用车自主研发能力，采用CAD设计，拥有构件冲压、酸洗磷化、涨拉蒙皮、胎模组焊及远红外烘烤涂装技术。该厂现有大型、中型和轻型客车等三条生产线，产品涵盖6米至12米规格、普中高档次的10大系列近50个品种，各类产品均通过ISO9001：2000质量体系认证，产品的动力性、制动性、舒适性、安全性及环保性等综合指标均已超过国家高一级客车标准。1984年以来产品连续荣获江西省和机械工业部优质产品称号，1995年身江西省首批名牌产品行列，2001年蝉联名牌称号，并多次被评为江西省著名商标。

“方圆”线材是鑫新股份旗下的知名品牌，是江西省名牌产品，著名商标，主要产品为各种规格类型的绕组线、漆包线及裸铜线等，产销量连续多年位居全国行业前列，并出口国外多个国家。“方圆”线材产品性能可靠，品质优良，先后获得江西省优质产品、名牌产品、免检产品等荣誉称号，各类产品均获得ISO9001：2000质量体系认证，多个品种通过美国UL认证，产品畅销全国。

进入新世纪新阶段，江西鑫新实业股份有限公司在国家政策的指导和支持下，正在实施一整套新的发展战略，加快建设成为一个产权适度多元化、结构多层次、经营多角化、投资多方位并具备较强抗风险能力的新型企业。

改制工作初见成效

2003年经营工作回顾

2003年，是我公司国企改制为民企后，进入实质性运作的第一年。一年来，我们以改革和创新统揽全局，强化管理，扎实工作，重新激活并优化配置了公司的优势资源，积极开拓公司可持续发展的新路子，逐步解决了公司改革与发展中深层次的矛盾，取得了产值和效益同步增长的良好业绩。

博能集团入主信江集团，随即对鑫新股份进行了重组，按照《中华人民共和国公司法》要求，建立了较为完善的董事会领导下的决策机构和执行机构，先后完成了公司资产的清收和过户，建立了较为独立的事业部管理体系，优化整合了公司本部的组织结构，对原企业的产品结构、生产运作管理、质量控制等一系列均作了改善，同时通过企业改制，将全体职工的身份进行了置换，公司从改制前的1821名职工中返聘了1081人，并精简职能部门30%，精简中层干部40%，使企业的人力资源与效益得到全方位提高。

围绕产品抓经营

2003年，客车和线材产品的质量均大幅度得以改善，客车事业部一次性通过中国质量认证中心ISO9001复审，一次性通过了“3c”认证；线材事业部实现了ISO9001：2000转版，聚亚胺和聚氨酯漆包铜线通过了美国UL质量体系安全认证。

同时，客车和线材两大主产业的产品结构均得了合理的调整，客车全年开发并公告了SR6850HA、SR6760H、SR6102HB1、SR6103T等18个新产品，其排放均达到欧Ⅱ标准，新开发了EQ6901KR、EQ6100KRTD二款客车专用底盘；线材新增一条3000吨生产线（新增产值9000万多元），并增加了附加产值高的特种漆包线的投入。

（四）强化管理苦练内功见成效

2003年是鑫新股份重组改制、管理转型的关键一年。年初，我们通过北大博雅为整个公司做了详细的管理论断，对企业中存在的问题作了认真的了解和分析，随后有针对性地建立了人力资源管理、薪酬、招投标等一系列制度，全面推行目标管理，积极倡导“一月两事”和“八个一”精细化管理活动。通过这些，公司整体管理水平大大提高，内部管理大大改善，这是公司取得较好经营成果的有力保证。

（五）人力资源极大改善

改制前的鑫新股份受机制、体制、环境等因素的影响，人力资源结构极不合理。针对这种情况，公司下大力气抓了人力资源的优化问题，去年共招聘高级管理人才、技术人才及大学应届毕业生40多名。

2004年的发展思路

2004年是公司发展至关重要的一年，也是公司发展全面提速，取得突破的关键一年。我们提出了2004年的经营指导方针，即“以市场为导向，紧扣‘利润与现金流量’两条命脉，加快产品与市场的结构调整，理清内部作业流程，优化资源配置，紧紧围绕“一个中心，两个重点，三项关键，四项推进”来开展工作。”具体内容如下：

一个中心

——以年度经营目标为中心。全面实现年度利润目标，保证经营活动中现金流的平衡。

两个重点

——突出技术提升和结构调整两个重点。以市场的需求为导向，以行业领头羊为楷模，全面提升企业的整体技术水平，调整公司现有的产品结构和市场结构，提升产品的赢利能力，实现资源效用最大化，在顺利实现公司年度目标的同时，提升企业的竞争力。

三项关键

——紧抓质量、成本和服务三项关键。关注产品质量改善的同时，进一步提高工作质量；树立竞争危机中的成本意识，确保经营过程中的采购成本、设计成本、销售成本、决策成本等均得到有效控制；倡导全面服务理念，不仅要重视对外部客户的服务，还要注重企业内部部门与部门之间的服务与配合。

四项推进

——在企业内部日常的运作管理中全面推进“全面预算、目标管理、成本倒逼、质量否决”四种管理方式。

参考资料