IDEAL珠宝品牌是作为深圳ADEL公司的三大品牌中的主打品牌。

IDEAL最新产品的炫彩系列，而且已经发展到了第二代——蝶变。蝶变是一个更加出色的加工工艺，使得在一定克数的钻石上体现出比传统工艺更加高的色彩亮度。

珠宝品牌

深圳市爱迪Inc.自2002年4月正式运营以来，坚持以“关爱”为注脚点、以“非凡”为制高点的文化方向，坚持“以品牌建设为中心，构建科学的管理体系、优秀的共赢团队和优质的市场网络，成为以关爱指导服务的非凡公司。”的战略方针。

2002年通过ISO9001国际质量体系认证

2003年成为上海钻石交易所会员

2004-2006年聘请著名影星蒋雯丽为代言人

2007至今是著名演员濮存昕，先后成为国家、省、市行业协会常务理事单位，公司总部拥有员工520人，在全国166座城市拥有300余座爱迪品牌加盟网点，与比利时SUNDIAMOND、印度Hari Krishna、SWAROVSKI等跨国公司和深圳航空结成市场战略合作伙伴；

与天津商业大学、长春工程学院、无锡商业职业技术学院、深圳职业技术学院、云南国土资源学院、中国地质大学（武汉）等数家高校联合举办“爱迪尔珠宝班”，结成人才战略合作伙伴；与中国关心下一代工作委员会公益文化中心结成“关爱”文化战略合作伙伴。公司旗下拥有三大品牌，分别是：爱迪IDEAL、帝尔珠宝DIER·ER及由施华洛世奇提供产品支持的INSONNE彩宝品牌。

品牌试验

IDEAL是(Individualized Dosing Efficacy vs. flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy) 的首字母缩写, 目的是头对头比较按体重给药的佩乐能与单一剂量的聚乙二醇干扰素alfa-2a,治疗丙型肝炎的疗效和安全性。

IDEAL试验是全球第一个，也是唯一的直接，头对头，大样本科学比较两种长效干扰素治疗丙型肝炎的临床试验

IDEAL(Individualized Dosing Efficacy vs. flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)研究是全球第一项头对头比较两种美国FDA批准的丙型肝炎标准治疗方案的大规模、随机临床研究，旨在比较按体重给药的聚乙二醇干扰素α-2b(佩乐能)与单一固定剂量聚乙二醇干扰素α-2a分别联合利巴韦林治疗基因1型丙型肝炎的疗效和安全性。此外，该研究还同时观察了佩乐能小剂量联合利巴韦林方案的疗效。

IDEAL研究原计划纳入2880例(每组960例)初治的基因1型丙型肝炎患者(基因1型是全球最常见、也是最难治的丙型肝炎病毒亚型),实际有3070例患者接受随机分组：

①佩乐能1.5 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能标准剂量组);

②佩乐能1.0 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能小剂量组);

③聚乙二醇干扰素α-2a 180 μg/周+利巴韦林1000~1200 mg/d (聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组)。

三组患者均接受48周的治疗，随访24周，其中两个佩乐能组中的利巴韦林均按患者体重给药。

研究结果显示,3组的主要终点持续病毒学应答率(SVR)相似，佩乐能标准剂量组、佩乐能小剂量组和聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组SVR分别为40%、38% 和41%,3组间无显著差异。然而很重要的一点是，虽然聚乙二醇干扰素α-2a组在治疗结束时应答率较高，但佩乐能组停药后的复发率更低(3组分别为24%、20%和32%)。3组的总不良反应发生情况相似,“流感样症状”仍是最常见的不良反应,3组患者因不良反应而停药的发生率也相似，分别为13%、10%和13%。

IDEAL是一项随机、平行分组的Ⅲb 期研究，在美国的118 个中心进行。研究共纳入3070 例基因1型成年慢性丙型肝炎患者，其中 82%的患者为高病毒载量(≥6×105 IU/ml),11%的患者存在 F3/4 级肝纤维化或肝硬化, 19 % 的患者为非洲裔美国人。在患者的人口统计学或疾病特征方面,3个治疗组之间没有显著差异。

比较佩乐能两种剂量[1.5 μg/(千克w)和 1.0 μg/(kg·w)]治疗方案是对美国FDA的承诺(进行佩乐能上市后研究),佩乐能联合治疗方案与聚乙二醇干扰素α-2a联合治疗方案之间的比较是这项上市后研究的附加研究。

进行这项附加研究的原因是：到目前为止，还没有比较两种长效干扰素的头对头随机对照研究，既往两种药物的相关临床研究由于在研究设计、研究人群和检验标准上存在差异，所以无法进行科学的对比。

IDEAL试验的全面结果将在国际权威杂志上全文发表.

品牌拉链

理想拉链集团于1936年在纽约创立，时至是全球发展最快之跨国拉链公司。理想拉链集团是全球第二大拉链生产商，其生产工场及办事处遍布亚洲、美洲、欧洲及中东地区。理想拉链集团是众多欧美顶级衣履品牌之拉链供货商，其中包括Coach、CK、DKNY、Armani Exchange、Polo Ralph Lauren、Michael Kors、American Eagle、诺帝卡等欧美众多知名品牌。

品牌模型

起始阶段

奠定成功的基础。这是模式的起点，在这个阶段，组成改善计划的基础架构，定义

组织内每个角色及其职掌，根据组织的愿景、策略及过去的经验，拟定改善的计划。可

分为下面四个部分：

(1)改革的刺激(StimulusforChange)

对企业而言，了解组织改革的诱因是非常重要的。这个要求改革的刺激可能来自内

部管理阶层的命令，亦可能是一个突发事件，不论这个刺激是什麼，它都可能影响所投

入的人力，执行的方法及最后的结果。为改变而改变，通常不会有明显的改善；唯有要

求改革的动机越强，成功的机率才越大。

(2)设定工作内容(SetContext)

一旦了解改革的动机，管理阶层就必须设定工作的内容。工作的内容表示投入的努

力需符合组织的策略和经营目标，改革是否影响其他的工作，所得到的回收是多少。工

作的内容及可能的影响会随着改革的进行而越来越明显，但我们尽可能在初期定义越清

楚越好。

(3)高层的支持(BuildSponsorship)

来自高层的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常会面对许多不确定的

因素及混乱的情况，管理阶层的支持在初期是非常重要的。而给予基本资源的承诺是另

一个重要项目。

(4)建立基础架构(Charterinfrastructure)

一旦改革的动机和工作内容都已了解，高层亦承诺支持这项行动，便可建立一个机

制来管理改革的实施细节。这个机制可能是临时或永久的，它的大小和复杂度亦随着改

革的特性而变，对于一个小的改革，可能只需要一个兼职的员工；对于一个大的改革，

可能需要整个组织 2%–3%的人力。



诊断阶段

诊断工作模式，并界定未来的目标。首先确定需要执行的基准评鉴项目及种类，以确保软体流程改善计划的要点与组织的经营需要是一致的。然后规划并收集所得的实际资讯，最后制作调查结果及建议报告。可分为下面两个部分：

(1)了解目前的状况及期望的目标(CharacterizeCurrent\u0026DesiredStatus)

了解状况及期望的目标就好像旅程的起点与终点，主要专注在与改革相关的

项目上。

(2)发展建议方案(DevelopRecommendations)

诊断工作通常由一组具有丰富经验的人或专家所负责，他们所提出的建议方案通常

会影响高阶管理阶层的决定。



建立阶段

拟定一个计划，说明需如何达到目标。在此阶段组织需决定改善的行动和其优先顺

序，并寻找适当的解决方案，转换在起始阶段所定义的一般流程改善目标为可度量的目

标，并制作监控基准，建立组织全体的共识，核准软体流程改善的策略计划，并配置行

动所需的资源。可分为下面叁个部分：

(1)设定优先顺序(Setpriorities)

根据可能的因素设定优先顺序，许多因素都必须考虑，如有限的资源，建议事项彼

此的关联，可能影响的外部因素等等。

(2)研究可行的方法(DevelopApproach)

结合对工作的了解及优先顺序的准则，我们可拟定策略和界定可用的资源。技术方

面可能包含新的技术或技能，和使用新技术的知识；非技术方面包含：组织文化、可能

的阻力、赞助者的位阶及市场的力量。

(3)规划行动方案(PlanActions)

方法确定后，就可以规划详细的执行计划，它包含时程、工作和里程碑、资源、责

任、度量、降低风险的策略及任何组织需要的项目。



行动阶段

根据计划，确实执行。此时完成改善的细部计划，处理诊\断阶段所发现的问题，

并提出解决方案。试行可能的解决方案后，选出最适合组织需要的，然后将经过证实的

解决方案推广至全组织。可分为下面四个部分：

(1)提出解决方案(CreateSolution)

结合所有可用的资源，提出一个可行的最佳方案，这些资源可能是工具、流程、既

有的知识，或者是新的技术，外界的支援。这个方案可能非常复杂，通常由技术工作小

组提出。

(2)试行可能的解决方案(Pilot/TestSolution)

一旦提出可行的方案，它必须经过测试，证实有效。

(3)修正解决方案(RefineSolution)

根据测试中所得到的知识和经验，我们可能会做某种程度的修正，这些测试修正的

过程可能历经数回，直到达成一个满意的方案。但是一个完美的解决方案不是必要的，

因为可能会拖延整个进度。

(4)推展解决方案(ImplementSolution)

一旦解决方案是可行的，就可以将其推广至整个组织。可使用不同的方法来执行，

如由上而下(Top-down)：从组织的最高层往下推广；及时(Just-in-时间)：一个专案接

着一个专案推动。没有哪一种方法是最好的，根据组织的环境和改善的特性来决定使用

哪种方法。



检讨阶段

从经验中学习并改善自我的能力，来吸收未来更新的技术。进行模式下一个循环时，

收集先前的各项学习心得，确保所使用的策略、方法及组织架构是最佳的，修正或调整

改善流程，使下一循环的软体流程改善更有效率。可分为下面两个部分：

(1)分析与验证(AnalyzeandValidate)

在这个过程中，我们要检讨下列问题，改善的努力是否达到预期的目标？哪些项

目改善了？哪些项目变得更有效率？在整个过程所学得的体验，都将收集，分析，汇

总及记录成文件。

(2)提出未来行动建议(ProposeFutureActions)

根据分析与验证的结果，提出未来的改善方案供决策者参考

参考资料

爱迪尔珠宝 灵感成就非凡.中国质量新闻网.2024-05-09

IDEAL——灵感成就非凡.海外网.2024-05-09