更新时间：2024-09-20 20:13
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），1939年出生于多伦多，是一位享有盛誉的加拿大管理学家，是经理角色学派的主要代表人物，也是战略过程学派和实践管理教育模式的创始人之一。1961年，亨利·明茨伯格在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士；1962年，获乔治·威廉士大学文学学士；1965年，获得麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位；1968年起，明茨伯格任麦克吉尔大学管理学院教授；1988年—1989年，担任战略管理协会主席。他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。明茨伯格的独到见解常常打破传统及偶像迷信，因此被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。
亨利·明茨伯格对管理学的主要贡献，是围绕组织中经理所担任的角色来分析经理的工作性质，以求提高管理效率。他的主要著述有《经理工作的性质》《组织的结构》《战略决策的制定》《组织战略的形成》等。
明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。
可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样)，明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司(Canadian National Railways)从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。
1961年，在加拿大麦吉尔大学获得机械工程学士，毕业后进入加拿大国家铁路公司从事操作研究工作，兴趣逐渐转向对人们如何工作的研究。1962年，获得乔治·威廉士大学文学学士学位后，到麻省理工学院斯隆管理学院攻读管理学硕士。1965年，获得麻省理工学院斯隆管理学院管理学硕士学位。1968年，获得麻省理工大学斯隆管理学院管理学博士学位后回到麦吉尔大学任教。1978年，被任命为麦吉尔大学布朗夫曼管理学教授，克雷霍恩大学讲座教授和欧洲工商管理学院组织学客座教授，并且是欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡耐基一梅隆大学和蒙特利尔高等商学院的访问学者。曾担任《战略管理》《管理研究》等多家杂志的编委；美国战略管理协会的创始人和前任主席，国际实践管理教育联盟创始人和前任主任。1988年—1989年，担任战略管理协会主席，在亨利·明茨伯格的领导地位得到肯定之后，亨利·明茨伯格却宣布了战略管理衰落的概念。
1998年，他在一张纸上写下了自己的奋斗目标，并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它，看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。越洋电话中问他是否打开保险柜时，教授笑着说：“还没有，我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心，未必能实现。”
明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。
明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。
体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为"临时委员会组织"（adhocracy）以区别于"官僚组织"（bureaucracy）。传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针，战略方针虽然还没有被完全淘汰出局，但他在《战略性计划的沉浮》（2000）中已经宣布了它的死亡，战略性计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾的对立面：战略是综合，计划是分析。战略经常会伤害人们的决心，扭曲人们对未来的设想。
明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育，也颇有微词，他广为流传的一句名言是："MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。"他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明："本人不能胜任管理工作。"他的批评言论都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一书中，他说："坐在教室里学不到领导一个企业的方法。"领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。
商学院教的是商业管理上的各种功能，而不是管理实践本身，它们向学生反复灌输狭隘的，唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目--国际实践管理教育（IMPM，International Masters in Practicing 管理学），这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。
明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座，他认为："MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多，完全可以从正确的道路开始。" 明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了不小的反响，在MBA办学方兴未艾的势头里，明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。明茨伯格是性情中人，他决不掩饰自己对某些行业的反感，比如他在《我为什么痛恨坐飞机》（2001）里对东航浙江公司极尽嘲弄挖苦之能，他说他并不在乎坐飞机，他讨厌的是航空公司和机场，它们自诩拥有一流的管理水准，承诺保证顾客的舒适，但实际上，空中旅行是种折磨，无论是像"沙丁鱼"一般挤在经济舱还是在头等舱里"备受照顾"。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使，已经普遍地失去了社会责任感，明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章，在股票业绩面前，所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。
亨利·明茨伯格曾获得过维也纳大学、兰德大学、洛桑大学、蒙特利尔大学等诸多大学荣誉学位；也是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者。
亨利·明茨伯格所讲的经理，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各个人可能以不同的方式来解释这些角色。《管理工作的本质》该书全面阐述了经理角色理论。
1．经理工作的共同特点
经理工作的共同特点包括：
（1）大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少。
（2）工作活动具有简短性、多样性和琐碎性等特点。
（3）倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位。
（4）在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈方式。
（5）处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2，与下属的联系时间要占1/3至1/2，而与其上级的联系时间通常只占10%。
经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作作出的初步决定负责，他们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
2．经理的角色
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：第一类：人际关系方面的角色，包括挂名首脑、联络者和领导者的角色；第二类：信息方面的角色，包括监听者、传播者和发言人的角色；第三类：决策方面的角色，包括企业家、驾驭混乱者、资源分配者和谈判者的角色。
3．提高经理工作效率的要点
提高经理工作效率包括以下几个要点：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应于当时具体情况的角色为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观念；充分认识经理在组织中的影响。
亨利·明茨伯格在战略管理领域也成就卓著，主要体现在战略形成的十大学派、战略计划批判以及战略5P方面。
1．战略形成的十大学派
1998年，亨利·明茨伯格与合作者出版了《战略历程》一书，该书介绍并剖析了战略形成的十大学派，并将十个学派归结为说明性、描述性和结构性三大学派。这十大学派分别从不同的角度或层次分析反映了战略形成的客观规律，对战略管理理论作出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。
这十个学派可以划分为三类，其中前三种（即：设计学派、计划学派、定位学派）为说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作；随后的六个学派（即：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派）对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的行为；最后一类只有结构学派，这一学派崇尚综合，将战略的各个部分，如战略制定过程、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，归结成清晰的阶段和时期。
2．战略计划批判
亨利·明茨伯格认为，战略计划不但不是战略思考，还经常有损于战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非计划。所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略计划和战略思考的不同，它们就能回归到原来的战略制定过程中：根据管理者对所有信息来源（基于本人和组织其他成员的亲身经历得到的“软”洞察以及通过市场研究等途径得到的“硬”数据）的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。重点在于过程对战略计划不再抱有幻想，不等于组织不需要计划者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的计划工作。计划者应尽可能专注于战略制定的过程而不是战略内容。他们应提供战略思考所需的正规分析或硬数据，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似于催化剂，是辅助、鼓励管理者进行战略思考。计划者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的具体步骤。
此外，管理者不是计划者。许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。计划者与管理者具有不同的优劣。计划者缺少管理者的权威，无法给予承诺，更重要的是，管理者能接触到对战略制定至关重要的软信息。但由于时间压力，管理者常倾向于反射式的行动，喜欢口头而非书面的表达方式，这常导致他们忽略了重要的分析性信息。
3．战略5P
亨利·明茨伯格认为，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，亨利·明茨伯格借鉴市场营销学中的4P模型，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划、计策、模式、定位和观念，提出了企业的——战略5P模型。
亨利·明茨伯格对管理教育，尤其是MBA教育颇有微词。亨利·明茨伯格的批评言论都收集在《管理者而非MBA》一书中。亨利·明茨伯格认为：坐在教室里学不到领导一个企业的方法。领导力和管理是密不可分的。亨利·明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育人物的响应，他们试图将管理学转化为一门科学或一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。
亨利·明茨伯格对管理咨询也非常不满，亨利·明茨伯格认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。亨利·明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，亨利·明茨伯格身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目——国际实践管理教育，这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。
中国向西方学习管理的过程，与中国向西方学习的整体过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，再从制度层面再到思想层面的递进过程。器具层面包括各种分析性的方法、技术与工具，制度层面包括治理结构、组织架构和业务流程等具体管理制度，思想层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本等内容中。西方战略研究的两大派别中，以波特为代表的内容学派因为很大程度上属于器具层面，已逐渐成为了中国管理界的常识；以明茨伯格为代表的过程学派，很大程度上属于思想层面，却往往不容易得到人们的理解和重视。
以内容派侧重各种分析框架不同，过程派反对内容派对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，提倡在战略制定过程中，通过员工的广泛参与，最大程度地了解市场的需求和发挥自身的能力，从而找到决定公司战略的经营洞见(businessinsight)。过程派认为，类似五力模型这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释，而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式地确认和追认，却无法代替当初人们综合经验、灵感和偶然性发现和建立这个商业模型的过程。
但是，这些局限性却并不妨碍这种分析模型以其本身简洁优美的逻辑感而获得了一种脱离真实世界的符号价值，为使用它的人提供了合理性和合法性。也就是说，它们是不是真正理性的(rational)不重要，重要的是它们看起来是理性的，能不能为分析模型的使用者提供说辞和理由(rationale)，从而为它们的使用者带来话语权和政治经济权力。在公司内，对于低层，体现为同事和领导的赏识；对于高层，体现为整个公司对自己的战略的服和支持。在市场上，则体现为战略咨询公司公司价以百万计的战略咨询合同。市场就是如此运转，世界就是如此运转，个人的力量，理性的力量，与在这架隆隆巨声中运转的庞大机器相比，显得非常渺小。而向这样一架大机器发出挑战，看起来实在是一件吃力不讨好的事情。
而明茨伯格就是这样的一而再、再而三地专干这种吃力不讨好的事情的人。从《管理工作的性质》中抨击管理五功能论，到《战略计划兴亡录》中抨击战略计划论，再到抨击MBA教育体系，他面对的都是一架架在隆隆巨声中运转的庞大机器。有人说他是与风车决斗的堂吉柯德，有人说他是大叫皇帝没有穿衣服的那个天真孩子，有人说他是赤手空拳，独入虎穴的英雄。不管把他比作什么，他念兹在兹，大力呵护的其实都是真正的商业的根本--人的首创精神和合作精神。
批判很解气，但问题在于批判不能当饭吃，难的是建设，拿出切实可行的代替方案。相比那些徒博清名的纯粹批判者，在这方面，明茨伯格也是一个老实得出奇的人。批判管理五功能论时，他提出了管理的十个角色；批判战略计划论是，他提出手艺式战略；如今，批判MBA教育体系，他提出的是IMPM，国际实践管理教育。
管理角色论已经进入了几乎所有的管理入门教科书；注重战略发现和战略执行中人的主观能动性因素的过程派蔚然成为与注重分析和定位的内容派分庭抗礼的战略学派。但是这一次，随着《管理者不是MBA》一书的出版，很多人都把他与整个MBA教育体系对立起来，关心明茨伯格的人都颇有点为他担心。其实很理解他的想法：要想得到人们对问题的关注，必须把问题说得严重一点。大众媒体喜欢他的危言耸听，甚至在此基础上再火上加油，就不是他所能控制的了。平心而论，MBA对于没有经济管理背景的年轻人学习工商业运作的各个领域的基本知识，从而转入工商领域，还是有积极意义的。对于欲加入投资银行业、咨询业(西方一流MBA院校就业的主要方向)的年轻人来说，MBA尤其是一个合适的选择。从这个角度看，MBA教育体系的问题，从更大范围内讲，也是投资银行业、咨询业甚至是整个经济体系的问题，如果看到这个问题的根源，就不好苛责MBA教育了。当然，这里人们说的，都是西方MBA教育的情况，中国MBA教育有完全不同的历史，面临完全不同的情境，不管问题怎样，一份宽容心和平常心，更是必不可少的。
对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中(独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车)产生的。1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院(欧洲工商管理学院)，在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。西安大略大学(University of Western Ontario)的管理学教授怀特(Rod White)对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。”
在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。
的确，他的很多理论曾被认为“激进”，甚至是“异端邪说”，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。
书稿被退
1973年，《管理工作的本质》是亨利·明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的图书。该书是以1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》及其有关文献为基础完成的。该书的出版过程，在一定程度上是亨利·明茨伯格的思想因出格而不被接受的一个范例。书稿寄给了15家出版社，但都被一一退回，后来经亨利·明茨伯格再次修改重新寄出，才最终得到一家出版社负责人的青睐。
藐视经典
亨利·明茨伯格将管理比喻为一个三维体，包括科学、艺术和手艺。在亨利·明茨伯格看来，彼得·德鲁克和小迈克尔·波特都有很大的贡献。但是亨利·明茨伯格在书中毫不客气地指出，迈克尔·波特对战略进程有过于狭隘的看法：日本企业不仅不用去学习战略，日本企业还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。彼得·德鲁克在亨利·明茨伯格眼中略微好些，因为彼得·德鲁克在科学及艺术两个维度有研究。不留情面的批评没有改变亨利·明茨伯格边缘化的地位，也没有让亨利·明茨伯格感到尴尬或压力。
2000年，61岁的亨利·明茨伯格终于拿到了管理学学会的杰出学者奖。在颁奖午宴上亨利·明茨伯格对台下热情的人们揄道：“我在2000年而不是1990年拿到这个奖，是有原因的。”
藐视旁人
1987年，亨利·明茨伯花了8天时间骑自行车在巴黎旅行，一路上行李和装备让亨利·明茨伯不堪重负。就在即将完成此次旅行之际，亨利·明茨伯骑车走近香里舍大道，戏剧性的一幕发生了。亨利·明茨伯格发现一整排的警察守卫着异常空旷的林荫大道，便随口问发生什么事了，没人响应。于是亨利·明茨伯格独自一人沿着宽敞的街道大摇大摆地骑过去。
1998年，亨利·明茨伯格把一张纸锁进蒙特利尔一家银行的保险柜里，这在业内成为持续几年的谈资。人们好奇，那张纸上到底写了什么，值得如此珍视。至今谜底只掀开了一角，纸上记载的是亨利·明茨伯格在近花甲之年的人生目标。亨利·明茨伯格写了好几条，其中之一是要改变管理学教育。
现在亨利·明茨伯格的又一个目标公开了，亨利·明茨伯希望能够推动社会作出一些有益的改变。为此亨利·明茨伯格正在筹划一本新书，题为《跨越亚当·斯密与卡尔·马克思：迈向一个更平衡的社会》。在务实主义者看来，该书要么石破天惊成为一部经典中的经典，要么成为一个愚公移山的笑话。
对中国企业管理发展的启示
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后，经理成为一种职业的产物。该理论不仅对读者理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革中国传统的经营管理体制具有重要的意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，因此如何建立既能有效地发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是中国目前建立现代企业制度的当务之急。